Olivetianos en acción

OLIVETTI Y LA FORMULA 1  (segunda parte)

En el capítulo anterior, había quedado pendiente desvelar el motivo que había inducido a la alta dirección de Olivetti a afrontar la elevada inversión que suponía el patrocinio de una escudería en la Formula 1. Para no andarnos con rodeos ni perdernos en circunloquios, anticipemos de inmediato que, en una valoración superficial, la iniciativa podría parecer exclusivamente vinculada al lanzamiento del M 24, su nuevo ordenador personal y compatible con el PC de IBM, en los mercados internacionales. Sin embargo, las consideraciones que seguirán de inmediato nos llevarán a la conclusión de que, con esta elevada inversión (de un montante que no tenía precedentes entre las realizadas por la empresa hasta la fecha en el área de las comunicaciones de marketing) se pretendía contribuir a la consecución de un objetivo estratégico de rango muy superior al de la presentación de un producto: el relanzamiento de la imagen de la empresa, más coherente con su vocación y dispuesta a competir en un escenario nuevo y global. Para ello era absolutamente necesario cambiar la percepción generalizada que se tenía de Olivetti en los mercados en que operaba: la de una empresa de primer orden en la producción y comercialización de máquinas de escribir convencionales. Y ello a pesar del amplio catálogo de productos y servicios de primera línea que comercializaba. Para mantener su condición de protagonista en el nuevo escenario competitivo, y como consecuencia del impacto de las nuevas tecnologías, era absolutamente necesario que Olivetti tuviera las capacidades tecnológicas, financieras, industriales y comerciales que exigía la nueva era de la microelectrónica, de la informática y de las comunicaciones. Y lo que es igualmente importante: que fuera percibida como poseedora de esas potencialidades en los mercados en los que tradicionalmente operaba y en aquellos otros que se presentaban con nuevas oportunidades.

Ahora bien, antes de exponer las etapas del proceso que desembocó en la decisión de patrocinar una escudería participante en el sofisticado circo de la Formula 1, parece oportuno describir los antecedentes y el escenario contextual en el que Olivetti iba a llevar a cabo esta iniciativa, fundamental en sus estrategias industriales y de marketing, consistentes en la creación y difusión de una nueva imagen.

EL NACIMIENTO DE LA INFORMÁTICA PERSONAL

En el prólogo de su libro The Mighty Micro, publicado en 1979, el periodista y psicólogo Christopher Evans se refería a algunas de las analogías y diferencias que él percibía entre la Revolución Industrial y la que denominó The Computer Revolution. Afirmaba que si la primera había significado la amplificación y liberación de la potencia de los músculos, la segunda entrañaría la amplificación y liberación de la potencia de la mente. Ambas revoluciones iban a tener un impacto abrumador y global, puesto que iban a afectar a todos los seres humanos en todos los aspectos de su vida. Predijo que la Computer Revolution no necesitaría los 150 años que precisó su predecesora para cambiar el mundo, sino que, esta vez, el proceso de cambio se dejaría sentir con toda su intensidad en sólo 25 años. Y, como ocurrió con la primera, una vez que el proceso se pusiera en marcha, sería imparable. Por desgracia, el Dr. Evans falleció poco después prematuramente –contaba 48 años – y no pudo verificar lo acertado de sus predicciones.

En el informe Microelectrónica y Sociedad, publicado por el Club de Roma en 1982, el Dr. Klaus Lenk, de la universidad alemana de Oldemburg, afirmaba: “La actual explosión de la tecnología informática y de la microelectrónica está más estrechamente relacionada con el funcionamiento global de la sociedad que en el caso de la Revolución Industrial. (…) La información y la comunicación constituyen la fábrica de la sociedad en un sentido más que estrictamente metafórico…”

Cuando se escribieron estos textos tan ilustrativos, los ordenadores personales se encontraban en una fase que bien puede denominarse embrionaria o casi prehistórica, habida cuenta del desarrollo experimentado por la industria desde la aparición de los primeros modelos hasta alcanzar los actuales niveles tecnológicos en un proceso evolutivo en pleno auge y cuyos límites apenas se vislumbran.

Volvamos por un momento la vista atrás, pero no más allá de cuatro décadas. Recordemos que el primer microprocesador –el cerebro de un ordenador personal – se presentó en sociedad el 15 de noviembre de 1971: era el Intel 4004 y suponía el primer paso de una imparable, larga y velocísima carrera tecnológica que había de tener una incidencia decisiva en todos los órdenes de nuestra vida. La velocidad de reloj de este primer microprocesador superaba apenas los 100 KHz (no es un error), tenía un ancho de bus de 4 bits y podía llegar a manejar 640 bytes de memoria. Contenía 2.300 transistores y “sólo” era capaz de ejecutar 60.000 instrucciones por segundo. Se diseñó originalmente para una calculadora.

El primer microprocesador realmente desarrollado para uso general, diseñado en 1974, fue el Intel 8080 a 8 bits. Contenía 4.500 transistores y podía ejecutar 200.000 instrucciones por segundo.

En diciembre de ese año, la empresa Micro Instrumentation Telemetry Systems (MITS) anunció una máquina con el nombre de Altair 8800. Se trataba de una microcomputadora basada en el mencionado microprocesador y programable en el lenguaje Altair BASIC, desarrollado por unos jovencísimos Bill Gates y Paul Allen. La mayor parte de los analistas coinciden en reconocer en este equipo al primer ordenador personal comercializado.

En los años siguientes, unas pocas empresas americanas siguieron la estela de estos pioneros. Construyeron otros equipos y se lanzaron a la conquista de un mercado de insospechadas posibilidades y dimensiones. Por aquel entonces aparecieron los equipos de Amstrad, Commodore, Tandy, Appel y algunos pocos fabricantes más. Todos ya desaparecidos, excepto Appel que goza de buena salud. En 1980, las cifras de ventas alcanzaron ya volúmenes importantes. Apenas dos docenas de fabricantes vendieron 724.000 ordenadores personales por un importe superior a los 1.800 millones de dólares. Al año siguiente, el número de empresas en el mercado se aproximó a las 50. Las unidades vendidas superaron la cifra de 1.400.000. Y, según afirmaba la empresa californiana de consultoría Dataquest, ya en 1982, más de 100 empresas habían vendido 2.800.000 unidades por un valor de 4.900 millones de dólares.

(Hoy es posible que esas cifras provoquen en nosotros una sonrisa. Según datos de la consultora IDC, el pasado año se vendieron en todo el mundo 297,4 millones de aparatos, de los que algo más de 6 millones correspondieron a nuestro país. Unas cifras asombrosas, imposibles de imaginar hace sólo veinte años.)

IBM Y OLIVETTI ENTRAN EN EL MERCADO

Buena parte de aquel espectacular crecimiento se debió a la entrada de IBM en este mercado. En efecto, el 12 de agosto de 1981 presentó al mercado americano su primer ordenador personal de amplia difusión: el IBM PC 5150. La decisión de comercializarlo se tomó después de vencer no pocas dudas. Los más pesimistas argüían que no había en el mercado suficiente software aplicativo. Algún comentarista técnico se atrevió a decir: “El que IBM llegue a presentar un ordenador personal es tan difícil como que un elefante pueda bailar claqué”. Pero desde que se dio el OK para el proyecto hasta la presentación del equipo en el mercado no transcurrió más de un año. Los más optimistas de la alta dirección de IBM estimaron la venta del producto a lo largo de toda su vida en unas 500.000 unidades. Las previsiones se quedaron muy lejos de la realidad. Esa cifra ya se había alcanzado a los tres meses del lanzamiento del producto y, a lo largo de toda su vida, se vendieron unos 3 millones de equipos.

El IBM 5150, el primer modelo de la serie PC

Este primer modelo estaba dotado de un procesador Intel 8088 a 8 bits, con una velocidad de reloj de 4,77MHz. Inicialmente la RAM era de 64 KB, expandible luego a un máximo de 256 KB. La unidad base pesaba 11 kg, tenía una altura de 15cm y su precio, para una configuración con monitor, dos floppies e impresora, era de 4.500 dólares. Una fortuna para aquel entonces.

En aquellos momentos, Olivetti no podía competir con sus ordenadores P6060 y P6040. En 1982, lanzó al mercado su primer ordenador personal M 20, cuyo nombre evocaba el segundo modelo de máquina de escribir producido en Ivrea en 1920. Era también el primer ordenador personal europeo. Los ingenieros Enrico Pesatori y Enzo Torresi fueron sus padres. Se encargaron de su diseño Ettore Sottsass, Antonio Macchi y George Sowden. Incorporaba un microprocesador Zilog Z8001 a 16 bits. Tenía un sistema operativo propio, el PCOS. Como no era compatible con los estándares del mercado, todavía en fase de consolidación, no podía utilizar el poco software aplicativo disponible. Para resolver el problema se le dotó de un emulador y de un coprocesador para MS-DOS.

El Olivetti M 20

A finales de 1982, nuestro M 20 estaba presente en el Convention Center de Las Vegas. Cautivaba a los visitantes al presentarles en pantalla llamativas imágenes de Marilyn Monroe.

Anuncios publicitarios del M 20 en diversos idiomas.

EL ORDENADOR PERSONAL, RESPUESTA INNOVADORA A VIEJAS NECESIDADES.

A primeros de 1983, la prestigiosa revista americana Time nombró, por primera y única vez, personaje del año no a un ser humano, sino a una máquina: el ordenador personal. Era el reconocimiento de la rapidísima difusión que el nuevo instrumento había alcanzado en los más diversos sectores y estratos sociales y de la decisiva incidencia que ya había adquirido en todos los órdenes de la vida. Algunos fabricantes de ordenadores aprovecharon este nombramiento y lo utilizaron en sus comunicaciones publicitarias asociado a la imagen de su producto. Olivetti hizo buen uso de esta circunstancia en una de sus campañas de soporte de la M 20.

    

Portada de la revista Time de enero de 1983 y publicidad Olivetti M20

Llegados a este punto, cabe preguntarse si el éxito del ordenador personal, muy por encima de cualquier expectativa, se debió a que había abierto –algunos dirían creado – un nuevo mercado al satisfacer nuevas necesidades o, por el contrario, aportaba soluciones innovadoras, mucho más eficaces y eficientes que las soluciones tradicionales a las necesidades de siempre.

No nos consta que Theodore Levitt, el prestigioso profesor de la universidad de Harvard, se haya pronunciado sobre esta cuestión. No obstante, a tenor de las ideas expuestas en su artículo “The marketing myopia” - todo un clásico para los expertos en la materia -, posiblemente podría decirse que el ordenador personal aportaba innovadoras y mejores soluciones a viejos problemas. Si hubiera analizado la nueva situación con criterio miope, una empresa como Olivetti pudiera haber percibido al ordenador personal como una amenaza que habría de causar, en un período de tiempo posiblemente corto la desaparición de la máquina de escribir. Pero es razonable suponer que, con una afinada óptica estratégica de largo alcance y de amplio campo de visión, la empresa debió reconocer en el ordenador personal no una amenaza insuperable sino, por el contrario, una espléndida oportunidad de negocio, que, además, aprovecharían sin duda nuevos y antiguos competidores. Quizá Levitt nos hubiera dicho que, sólo con una óptica miope se podía afirmar que Olivetti operaba en el mercado de las máquinas de escribir, mecánicas o electrónicas. En realidad, Olivetti operaba desde su fundación con la voluntad de satisfacer la demanda primaria de comunicarse por escrito que han sentido los humanos desde tiempos muy remotos. La vocación de la empresa, reafirmada con el paso del tiempo, era la de dar soluciones eficaces a los problemas de gestión de la información: su generación, tratamiento, almacenamiento, recuperación y transmisión. Las máquinas de escribir convencionales habían sido durante un siglo la solución instrumental a un problema multisecular. Pero desde finales del siglo XX, las personas empezaron a utilizar otro artefacto para satisfacer de manera más eficaz y, desde luego, mucho más eficiente su indeclinable necesidad de comunicarse por escrito. En apenas unos veinte años, las máquinas “de toda la vida” desaparecieron casi por completo de oficinas, gabinetes profesionales y hogares. Unos nuevos equipos, con prestaciones multifuncionales inimaginables muy poco antes, las habían sustituido. Inicialmente, poco a poco. Después, al bajar sus precios e incrementar sus prestaciones, de manera fulminante. En suma, el ordenador personal era, además de un equipo multifuncional, la nueva máquina de escribir.

Otro aspecto de la cuestión es, si en un análisis estratégico de sus puntos fuertes y de sus debilidades, Olivetti se encontraba en aquel momento en la mejor situación para afrontar las nuevas oportunidades y desafíos que traerían consigo las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones. Pero no vayamos más allá. Esta es ya otra cuestión.

Es posible que el lector que haya llegado hasta aquí esté preguntándose, casi desde el inicio de esta entrega, qué tiene que ver todo esto con la Formula 1. Le pedimos un poco más de paciencia. Enseguida se verá la causa de esta aparente disquisición.

Como es natural, IBM, que operaba desde una posición dominante en el área del los mainframes y de los miniordenadores, comprendió de inmediato la enorme importancia que tenía la posibilidad de llevar las potencialidades de la informática a la mesa de trabajo de cualquier persona. Para conquistar una posición de liderazgo también en el terreno de la informática personal, tomó dos decisiones de carácter estratégico muy importantes. La primera, de carácter defensivo, fue la de intentar alcanzar una situación de total dominio al reducir sensiblemente las posibilidades de sus potenciales competidores, como consecuencia de poseer en exclusiva los derechos de licencia de la BIOS de la máquina. La estratagema no resultó, porque los otros fabricantes, en una maniobra legal que, en el terreno deportivo, hubiera podido calificarse de “unfair”, rápidamente hicieron ingeniería inversa de la BIOS y produjeron sus propias versiones.

La segunda decisión, de carácter ofensivo, consistió en poner en marcha una campaña de comunicación de gran envergadura y de ámbito prácticamente mundial cuyo objetivo fundamental era vencer la posible resistencia y el temor que el gran público podría oponer al ordenador personal. Es posible que la alta dirección de la multinacional creyera (quizá no le faltaban motivos) que la muy buena imagen que la empresa tenía como primera protagonista en el terreno de la alta tecnología, suministradora de la informática corporativa a las grandes y medianas empresas no fuera suficiente, ni mucho menos, para jugar eficazmente a favor de una aparente “democratización de la tecnología”. Dicho en otras palabras, para lograr vencer el temor y romper las inercias que eran condiciones indispensables para la introducción de su nuevo producto en las pequeñas empresas y gabinetes profesionales, en las escuelas y, más adelante fuera de un ambiente profesional y cuando costos y precios lo permitieran, en los hogares.

LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN DE IBM

En este contexto, IBM definió coherentemente sus objetivos de comunicación y contrató en 1981 a una agencia de publicidad para que desarrollara la correspondiente campaña.

En el número 35 de la revista Jump Cut, el sociólogo Stephen Papson, de la universidad americana de St. Lawrence, publicó en abril de 1990 un interesantísimo artículo con el título de “The IBM tramp” (El vagabundo de IBM).

En él explica y analiza el proceso creativo de la campaña publicitaria, su desarrollo y sus consecuencias. El artículo es extenso y profundo. De él entresacaremos sólo unas pocas notas que nos ayuden a comprender la inteligente estrategia de comunicación propuesta por la agencia y aceptada por la empresa.

Dado que el objetivo que se pretendía alcanzar era romper las barreras que el miedo a lo nuevo, a la tecnología y a una empresa dominadora del mercado de los mainframes pudiera causar en los potenciales nuevos usuarios, la agencia, después de considerar y rechazar las figuras de The Muppets y la del mimo Marcel Marceau, propuso utilizar la figura de Charlot como icono de la campaña. Aceptada la idea, tras vencer algunas reticencias, IBM compró los derechos de imagen del famoso vagabundo a la empresa Bubbles, perteneciente a la familia Chaplin. Inmediatamente, realizó un “casting” para elegir, entre más de 100 actores, al más fiel imitador del singular personaje.

En noviembre de ese año, apareció el primer anuncio en TV. En él, Charlot se enfrentaba a una grande y misteriosa caja blanca. De pronto, se abría una abertura para luego cerrarse de golpe. Mientras una voz en off explicaba las ventajas del ordenador, la caja encogía de tamaño. Luego, el vagabundo extraía de ella un ordenador personal IBM, consultaba el manual y empezaba a operar. Este anuncio tuvo un gran éxito. A partir de él, la campaña se articuló en otras muchas piezas publicitarias siempre en torno a la figura de Charlot y de sus películas. El lema común era “Keeping up with Modern Times”, en una clara y paradójica referencia a una de las míticas interpretaciones del gran actor.

La revista Advertising Age, especializada en marketing y publicidad, señalaba que “al desarrollar su estrategia publicitaria, IBM era consciente de la necesidad de vencer el miedo del público a los ordenadores, demostrar su esencial simplicidad operativa y popularizar sus muchas aplicaciones.”

Tom Mabley, vicepresidente y director creativo de la agencia de publicidad, manifestó: “Sabíamos que necesitábamos a una persona sencilla y amable que pudiera representar a cualquiera… El personaje del pequeño vagabundo de Charlie Chaplin es querido por toda clase de personas de todas las edades. Es vulnerable, pero listo. Tiene problemas increíbles, pero siempre les encuentra solución. Es un individuo. Es un hombre cualquiera.”

La figura de Chaplin, como icono utlilizado por IBM durante algo más de tres años en sus campañas publicitarias, no dejaba de tener sus detractores. De ahí que la empresa percibiera inicialmente un cierto riesgo en ello. Buena parte de la sociedad norteamericana era muy conservadora y se temía que no aceptara con agrado la imagen creada por una persona que evadió impuestos, no participó en la Gran Guerra, fue expulsada del país y se casó varias veces. En todo caso, la estrategia de comunicación se mostró muy eficaz. Se utilizó la figura de Charlot en sucesivas campañas en los medios más variados y en objetos publicitarios durante varios años. Ayudó a la rápida aceptación en amplias franjas de mercado en los Estados Unidos y en el extranjero, no sólo del nuevo ordenador de IBM, sino del concepto y de las ventajas de la informática personal. De esto último, pudo beneficiarse, de alguna manera, el resto de empresas del sector.

LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN DE OLIVETTI

La evolución del M 20 al M 24, el nuevo ordenador personal Olivetti, se realizó bajo la dirección de Luigi Mercurio, quien se apoyó principalmente en el grupo de proyectos de Cupertino (California). Ettore Sottsass se encargó del diseño. En 1984, Olivetti presentó en la Feria de Hannover su ordenador personal M 24, totalmente compatible con el PC de IBM.

El Olivetti M 24 y un aspecto de la producción del M 24 en la fábrica de Scarmagno (Italia)

Se trataba de un equipo basado en el microprocesador Intel 8086. Tenía un bus de 16 bits, superando así los 8 bits del de su principal competidor. Sus velocidades de reloj eran de 5, 8 y 10 MHz y podía direccionar hasta 1 MB de memoria. Ello se traducía en que alguna de sus prestaciones superaba ligeramente las del modelo de IBM de referencia. Con este equipo, nuestra empresa pretendía mantener posiciones en los mercados en los que la presencia Olivetti estaba consolidada: Italia, España, Francia y otros países mediterráneos y los más importantes del cono sur americano. Además operaba con organizaciones directas propias en muchos otros países (Estados Unidos, Canadá, Alemania, Reino Unido, Holanda, Bélgica y Austria, entre otros), si bien su grado de penetración el mercado era inferior en diversa medida al que tenía en los citados en primer lugar.

Olivetti, al igual que IBM, pensó en la utilización de una campaña publicitaria como imprescindible instrumento de comunicación en la fase de lanzamiento del producto. Además, tenía que resolver otro problema específico de comunicación de carácter estratégico. Ya se ha explicado cuál era la naturaleza del problema de IBM. Nos ocuparemos ahora del problema de comunicación de Olivetti, cuya esencia era muy diferente al de la firma americana.

En todos los países donde Olivetti gozaba de una imagen de cierta notoriedad, ésta estaba casi exclusivamente materializada en la de una empresa fabricante de máquinas de escribir, objeto este amenazado en convertirse en un producto clásico, antiguo y que muy posiblemente se iba a ganar la calificación peyorativa de anticuado. Por lo tanto, su problema de comunicación, más allá de coadyuvar a la consecución del objetivo inmediato consistente en el lanzamiento del M 24, debía cooperar en el logro de un objetivo fundamental y prioritario de carácter estratégico: dar una renovada imagen de Olivetti: la de una empresa moderna capaz de fabricar, distribuir y dar soporte técnico a los nuevos productos.

Como puede verse, el objetivo estratégico de comunicación de IBM, que disfrutaba de una potente imagen de empresa en un sector de alta tecnología, era vencer el temor, ganar la confianza y el interés del público en un producto innovador. Para Olivetti, que tenía también una imagen de evidente notoriedad, aunque vinculada en buena medida a su gama de productos de escritura, su objetivo era ganar la confianza y el interés del público en la empresa. También en el nuevo producto, claro. Pero a favor del producto ya trabajaba también la campaña de IBM y otras iniciativas institucionales como la de la revista Time. La estrategia de Olivetti era una estrategia “me too” (yo también). Tenía que comunicar a los públicos objetivo que ella también era una empresa puesta tecnológicamente al día, capaz como el primero de fabricar, vender y asistir técnicamente ordenadores personales de máxima calidad, del todo compatibles con los estándares del mercado y de fácil manejo.

Y ahora entra en escena la Formula 1. Lo que voy a contar a continuación es muy poco conocido. Me fue revelado hace ya bastantes años por una persona que, por su singular posición en la empresa madre, me habló con total conocimiento de causa y, por lo tanto, tiene mi total credibilidad. Como es natural, no revelaré mi fuente. Por el tiempo transcurrido y por su carácter didáctico, creo que no traicionaré ninguna confianza al publicar una historia que puede y merece ser contada.

A la vista de la campaña publicitaria llevada a cabo con éxito por IBM, alguien en Olivetti pensó que sería eficaz utilizar una campaña con un formato en cierta manera parecido. Otras empresas del sector lo habían hecho, incluso antes de la exitosa campaña de la firma americana. En función de los objetivos de comunicación de Olivetti, era necesario encontrar un personaje real o de ficción que, a modo de icono, representara de la mejor manera posible la nueva imagen de la empresa. Digámoslo en palabras sencillas. Así como el objetivo de IBM era “bajar” la imagen del nuevo producto al nivel del hombre de la calle, el objetivo de Olivetti era “levantar” la imagen tecnológica de la empresa a los niveles que comportaba el nuevo escenario en el que iba a competir el producto anunciado.

La idea parecía adecuada para ayudar a resolver la necesidad de ganar y reforzar la credibilidad, pero resultó muy difícil, por no decir imposible llevarla a la práctica en los términos tan brillantes y eficaces de IBM. ¿Cuál había de ser el icono de Olivetti? ¿Dónde encontrarlo? IBM había hallado lo que necesitaba: un vagabundo, un antihéroe. Olivetti necesitaba concretar la imagen buscada en el arquetipo contrario: en la de un héroe actual, a ser posible dotado de instrumentos de alta tecnología. Alguien creyó haberlo encontrado y sugirió el nombre de James Bond. Era, en principio, una figura que respondía, al perfil buscado y se hallaba en las antípodas del “tramp” de IBM.

Tras vencer algunas resistencias, se realizaron los contactos previos de carácter exploratorio. Parece ser que las pretensiones económicas del actor Sean Connery, que debía protagonizar la campaña publicitaria y ceder sus derechos de imagen para otros elementos de comunicación, eran elevadísimas. En todo caso, muy alejadas de lo que pareció razonable al management de Olivetti. Esto unido a que la figura del personaje no convencía a algunos de los llamados a opinar en el asunto, hizo que la idea quedara descartada. Pero era preciso encontrar una alternativa. Y deprisa. Parece que ninguna de las ulteriores propuestas encontró la conformidad de la dirección. Por fin, alguien propuso asociar la imagen de Olivetti a algo que conllevara el uso de tecnología de punta y tuviera una amplísima aceptación y difusión internacional. Se pensó entonces en la Formula 1.La idea de que Olivetti patrocinara una escudería fue inicialmente aceptada, pero no había tiempo que perder. En el bien entendido que la estrategia de comunicación así diseñada trabajaría, de tener éxito, por la mejor imagen de la empresa, pero poco trabajaba, de modo directo, por el producto. Para él se hizo preciso el diseño de una campaña publicitaria a la manera clásica.

Se era consciente de que esta iniciativa sólo sería eficaz si se conseguía disponer de un equipo vencedor, integrado por coches, pilotos y técnicos de primera línea. Los medios de comunicación, especialmente las televisiones de medio mundo, se interesarían por la escudería de Olivetti en la medida que se consiguieran las victorias deportivas. No cabía pensar en medianías. Con este criterio, se iniciaron las pertinentes negociaciones con Ernie Ecclestone, el propietario de los coches Brahbam, que habían conquistado el campeonato del mundo el año anterior. En paralelo, se gestionó la contratación del piloto brasileño Nelson Piquet, que se había proclamado campeón del mundo también en ese año. Las negociaciones dieron resultado y, ya en 1985, compitieron en todos los circuitos, con el logo de Olivetti bien visible, los que presumiblemente eran los mejores coches disponibles, con el mejor piloto al volante de uno de ellos.

La campaña publicitaria que se puso en marcha en apoyo del M 24, utilizó el lema FRIENDLY AND COMPATIBLE. Su objetivo era convencer de la facilidad de uso del nuevo equipo y de su total compatibilidad con los estándares del mercado.

Anuncios usados en la publicidad del M 24, bajo el lema FRIENDLY AND COMPATIBLE. Obsérvese el detalle del bombín, que podemos interpretar como un guiño aludiendo a la compatibilidad.

En 1984, Olivetti cerró un importante acuerdo con la empresa norteamericana AT&T. Esta entró en el capital de Olivetti. Las dos sociedades se comprometieron a un intercambio de productos para ampliar los respectivos catálogos de su oferta. A través del canal AT&T, el M 24 tuvo una eficaz introducción en el mercado norteamericano.

En 1986, Olivetti produjo y vendió en el mercado mundial casi medio millón de ordenadores personales. De ellos, 220.000, en Europa, y casi otro tanto, en los Estados Unidos. De esta manera se había convertido en el tercer fabricante mundial y en el primero de los europeos.

En un próximo y último capítulo, daremos cuenta de los resultados obtenidos, tanto en el terreno del marketing estratégico como en el estrictamente deportivo, por la nueva escudería Olivetti.

A finales de los años 60, la Harvard Business School, quizá entonces la más prestigiosa escuela de negocios del mundo, dedicó uno de sus eficaces “case study” al lanzamiento de la Programma 101. En mi modesta opinión, la situación aquí ilustrada era también un argumento, puede que paradigmático, para que un especialista en la redacción de estos instrumentos didácticos lo hubiera utilizado para redactar un caso ilustrativo de las estrategias empresariales de comunicación de marketing.

José Manuel Aguirre

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