Recuerdos de un Olivetiano desmemoriado (24)
- DEL CUPO AL PROGRAMA OPERATIVO -
Cuando un componente de una organización sabe con claridad lo que ésta espera de él tarda menos tiempo y emplea menos esfuerzo y menos dinero en conseguirlo. Parece una afirmación muy rotunda, pero se me antoja poco discutible. Si estamos de acuerdo en ella, posiblemente tampoco discutiremos mucho esta otra. La fijación de objetivos es una tarea fundamental de la dirección. El director comercial o el director de marketing ha de fijar los objetivos de venta para los diferentes territorios de manera realista, ajustándose a las capacidades de absorción de los mercados, a la naturaleza de los recursos que puede controlar (fuerza directa de venta, otros canales de distribución indirectos, presupuesto para publicidad y comunicaciones) y teniendo en cuenta las resistencias externas no controlables con las que se va a encontrar (legislación, competencia, asociaciones profesionales o de consumidores, coyuntura económica,..) en el entorno en el que opera.
Hago esta introducción evidentemente académica porque, a lo largo de mis muchos años en Olivetti, tuve ocasión de verificar una y otra vez que la fijación y posterior presentación de los objetivos de venta a los varios niveles de la organización era una de las actividades que más controversia y mayor frustración generaba entre no pocos de los que tenían, de buen grado o por fuerza, que aceptar las decisiones del gerente o del director comercial, después de mucho argumentar y discutir.
En los tiempos de penuria se repartía la escasez. De ahí la palabra cupo, como hemos visto en un capítulo anterior. Cuando la situación cambió a una auténtica economía de mercado, mediante la fijación de objetivos de venta no sólo se fijaban unas metas, sino que éstas, por su nivel de exigencia, llevaban ya aparejadas para algunos una importante carga de esfuerzos continuados y de preocupaciones a lo largo de todo el ejercicio. Sobre todo cuando los objetivos se percibían inalcanzables, en términos absolutos, o desmesurados en comparación con los fijados a otros colegas. Entonces, la situación generaba estrés y frustración, lo que conducía con facilidad al desánimo y de aquí, a la desmotivación. Eso lo sabíamos bien quienes teníamos la responsabilidad de determinar cuánto aquí y cuánto allí y cuánto más en la sucursal de al lado. Por eso procurábamos, en la medida de nuestro mejor saber y entender y de modo coherente con lo dicho al principio, conocer y cuantificar, de la mejor manera posible, la capacidad de absorción relativa de cada uno de los territorios de venta.
No perdamos de vista que estamos considerando lo que se hacía y cómo se hacía en la segunda mitad de la década de los sesenta. Se hablaba puramente de conseguir resultados de venta, tan exigentes como se quiera, pero en un mercado como el nuestro que ya crecía por encima del 10 por ciento anual y en el que nuestra empresa disfrutaba de una envidiable posición de claro dominio. Se trataba, en definitiva, “sólo” de vender, porque todavía no se contemplaba en absoluto el costo y la rentabilidad de las operaciones. El proceso de transición desde el período de la simple asignación de cupos hasta aquel otro en que se introdujo el más profesional y complejo control de gestión mediante la utilización de los famosos “rendicontos” (barbarismo que incorporó a nuestra jerga nuestro amigo Jaime Hernández Guillem) llevó un buen decenio. Habrá que ocuparse de este laborioso proceso más adelante. Suscitará en nosotros recuerdos de toda índole.
Una vez más debo recordar que, en aquellos años, sólo se nos valoraba por nuestra eficacia. No nos preocupaba en absoluto el escaso nivel de eficiencia con que trabajábamos. Como decía Paco Escalante se debía ganar el dinero “a espuertas”. Yo recuerdo que desde que ingresé en la empresa, en 1963, hasta la crisis del petróleo, en 1973, no se incrementó en una peseta el precio de la máquina de escribir standard (la Lexicon 80, primero y la Linea 98, después): 8.000 pesetas era el precio del modelo más sencillo y seguramente ya era así desde bastante antes de mi ingreso. Ello quiere decir una de estas tres cosas:
a) la inflación en el período era muy baja, prácticamente nula;
b) la fábrica tenía, de manera sostenida, importantes incrementos de eficiencia que se traducían en una contracción de los costes;
c) los márgenes eran fabulosos y daban para mantener el precio durante más de una década.
La hipótesis a) no es cierta. La b) no la conocemos. Pero si fuera cierta trabajaría en beneficio de la hipótesis c), que debe ser la buena. Con ello queda demostrado el que debería ser llamado desde ahora y de manera incuestionable el Teorema de Escalante: los beneficios, antes de 1973, eran enormes.
Volvamos al punto donde nos hemos quedado. La fijación de objetivos de venta de manera correcta presupone, como mínimo, el suficiente conocimiento de la capacidad relativa de absorción de los diversos mercados: territoriales, como era el caso para casi la totalidad de la organización, o sectoriales, caso de SEO.
Uno de mis primeros cometidos como responsable del nuevo departamento de Estudios Económicos fue la realización de un estudio que tenía como objetivo el cálculo de la capacidad de compra relativa de nuestras zonas de venta por lo que a productos mecanográficos se refiere. Al índice representativo de dicha capacidad de compra le denominamos Índice M.
En los antecedentes que se contemplan en dicho estudio, se afirma que ya en el año 1963 el cálculo del dichoso índice, que luego se utilizaba directamente para la determinación del cupo, se hacía mediante la fórmula o media ponderada:
M = (1 población + 1 organización + 3 riqueza ) / 5
En donde:
El dato de población correspondía al % que representaban los habitantes de la zona sobre le total de la población residente en el total de las zonas de venta directa.;
La organización era el % de la venta conseguida en cada zona respecto al total de nuestra venta en el mercado en el que vendíamos directamente;
El índice de riqueza era la media aritmética simple de ocho series estadísticas de naturaleza estructural y económica, referidas sólo a las zonas en cuestión.
A este método se le podían formular, fundamentalmente, tres objeciones:
La venta del año anterior pesaba un 20 % en el índice. Cuanto más vendías más estabas obligado a vender al año siguiente. Ello penalizaba a los más eficaces y premiaba a los más rácanos. ¿Por qué?
¿Por qué razón estas series y no otras? ¿Por qué no más series? ¿Por qué no menos series?
¿Por qué esas ponderaciones tan simples, establecidas en función de la intuición, y no otras?
No quiero aburriros más con disquisiciones teóricas. Sí debo decir que en Italia aprendí, porque mi amigo Bocca me lo enseñó, un procedimiento de su creación para soslayar estos inconvenientes, es decir, para:
Elegir, de entre todas las series estadísticas disponibles las que guardaran una mayor correlación con la venta de nuestros productos y determinar el número máximo de series a incluir en la fórmula;
Ponderarlas de manera objetiva en función de dicha correlación;
Desvincular el índice de la venta realizada hasta entonces.
Obtener, en suma, un índice indirecto de valoración de la capacidad de absorción de las zonas, de la máxima fiabilidad, aunque naturalmente inexacto.
En mi periodo de profesor en ESADE, del que algún día hablaré, la revista ALTA DIRECCIÓN dedicó un número monográfico al Marketing. Las colaboraciones quedaban reservadas a los profesores de esa área multidisciplinar en esa institución que quisieran publicar algún trabajo. Mi contribución consistió precisamente en explicar, por primera vez en el mercado español, este procedimiento, cuyo copyright no me puedo atribuir. Se publicó con el pretencioso y largo título de “LA DETERMINACIÓN CIENTÍFICA DE ÍNDICES DE MERCADO. Su utilización como instrumento de análisis”. (Conservo aún alguna separata que gustosamente pongo a disposición de quien pueda estar interesado en ella).
Sobre el cálculo de los índices territoriales de venta no me resisto a contar un curioso y, a la vez, enojoso incidente.
A mitad de la década de los sesenta había ganado merecida fama no sólo en su país sino en buena parte de Europa un italiano experto en estudios de mercado: el profesor Guglielmo Tagliacarne. Había publicado un libro que se convirtió en obra obligada de estudio y consulta. Creo recordar que, en su versión española, se titulaba “Teoría y práctica de los estudios de mercado”. Yo tenía un ejemplar. Lo presté y…
Un buen día de marzo de 1969, el dott. Vernetti, sin que esta vez yo se lo pidiera, me dijo: El mes que viene, va a impartir en Madrid un seminario el profesor Tagliacarne. Supongo que Ud. sabe quien es. Como se trata de un italiano de mucho prestigio, conviene que alguien de Olivetti asista y creo que usted es el más indicado. A mí me encantó la idea, porque era una ocasión única para conocer al personaje y aprender algo más sobre un tema que me interesaba sobremanera.
El seminario lo organizó la madrileña Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing (ESIC), me parece que con el patrocinio de la embajada italiana y, quizá, de la Cámara de Comercio de Madrid. Nada más abrir la boca el ilustre conferenciante, comenzaron los problemas. No se había advertido a los asistentes que el seminario se daría en italiano y que no habría servicio de traducción simultánea. De inmediato comenzaron las quejas. Alguno reclamó el importe de la matrícula y se marchó. Pero a trancas y barrancas, la cosa siguió adelante. No me acuerdo del temario del primer día. Pero el segundo día, el profesor empezó con el cálculo de las cuotas de mercado. Es fácil imaginar con qué interés esperaba yo la exposición del maestro sobre esta materia. A medida que Tagliacarne desgranaba su disertación, yo no salía de mi asombro. El ilustre profesor no iba más allá del método que nosotros seguíamos ¡en 1966! Cuando llegó el momento de las preguntas, ya os podéis figurar cuáles fueron las mías: ¿Conocía il professore algún método que pudiera determinar de manera objetiva qué series utilizar? ¿Conocía, en todo caso, un método que calculara de modo objetivo los coeficientes con que ponderar cada serie? Para aumentar mi sorpresa, me contestó que nada de lo que yo le preguntaba era necesario. La experiencia y el sentido común dictaban a un buen profesional qué series elegir y cómo ponderarlas. Era más que suficiente. Ante esta respuesta, con tacto y mesura (aunque alguno malicioso no se lo crea) le expuse a Tagliacarne el método Bocca. Lo hice en italiano. El seminario casi dejó de serlo en aquellos momentos para convertirse en un debate entre él y yo. Afortunadamente, llegó la hora del receso. A algunos asistentes, que ya estaban hartos de seguir unas explicaciones en una lengua que apenas entendían, se les acabó la paciencia. Llegaron a proponer a la organización que el seminario lo terminara yo o, cuando menos, que se me invitara a desarrollar aquella parte del temario. Naturalmente, no quise saber nada de aquella iniciativa. Para evitar un conflicto, me marché de inmediato. Sólo acudí de nuevo al acto de entrega de diplomas, para que nadie echara de menos al representante de Olivetti.
No os voy a aburrir ahora explicando la metodología de aquel trabajo. Sin embargo, creo que resultará curioso, más de 40 años después, conocer sus resultados. En primer lugar, figuran aquí los índices M (capacidad de compra de productos mecanográficos en 1966) por provincias, siendo el total español igual a 100.000.
ÁLAVA 617
LOGROÑO 636
ALBACETE 637
LUGO 564
ALICANTE 2.278
MADRID 17.940
ALMERIA 535
MÁLAGA 1.880
ÁVILA 272
MURCIA 1.793
BADAJOZ 987
NAVARRA 1.183
BALEARES 2.102
ORENSE 556
BARCELONA 20.073
OVIEDO 2.581
BURGOS 868
PALENCIA 473
CÁCERES 646
PALMAS (LAS) 1.476
CÁDIZ 2.133
PONTEVEDRA 1.283
CASTELLÓN 919
SALAMANCA 876
CIUDAD REAL 819
STA. CRUZ TENERIFE 1.455
CÓRDOBA 1.315
SANTANDER 1.447
CORUÑA (LA) 1.565
SEGOVIA 344
CUENCA 368
SEVILLA 2.725
GERONA 1.902
SORIA 236
GRANADA 1.158
TARRAGONA 1.312
GUADALAJARA 274
TERUEL 305
GUIPÚZCOA 2.661
TOLEDO 711
HUELVA 645
VALENCIA 5.163
HUESCA 620
VALLADOLID 1.066
JAÉN 1.087
VIZCAYA 4.322
LEÓN 1.086
ZAMORA 425
LÉRIDA 1.136
ZARAGOZA 2.551
TOTAL ESPAÑA 100.000
He respetado la nomenclatura empleada en la época. Que nadie se enfade.
¿Qué valores tomarían estos índices si el cálculo lo hiciéramos en la actualidad? Sería un bonito ejercicio. Ahora con un ordenador portátil el trabajo se resolvería con relativa facilidad. Excel ayudaría muchísimo. Imaginaos lo que significaba entonces con la sola ayuda de una Tetractys. Ni siquiera disponíamos de una calculadora científica para calcular las regresiones y correlaciones. Era un trabajo de varios días.
Más interesantes aún que estos índices provinciales son los índices ya ajustados a nuestra organización tal como era entonces. Aquí reproduciré directamente las correspondientes tablas tal como figuran en el estudio inicial. El escáner me ayudará en la tarea.
Para calcular estos índices de nuestras zonas reales de venta, cuyos límites sólo en pocos casos se correspondían con los límites provinciales, había que realizar cálculos adicionales para atribuir a cada sucursal o delegación la parte alícuota que había que agregarle procedente de una provincia vecina y restarle la que, su vez, pudiera ceder a otra colindante.
Debo hacer alguna puntualización. En el cálculo de los índices de los concesionarios no tuve en cuenta a los concesionarios de Canarias, porque ellos importaban las máquinas italianas directamente de Ivrea dado que tenían un régimen arancelario más favorable. En cualquier caso, la venta directa cubría el 70,83 por ciento del sector privado español y los concesionarios, el 29,17 por ciento restante.
Al llegar aquí, cambio de registro. ¿Recordáis al director de cada sucursal y de cada delegación en aquel año o en los posteriores, si os incorporasteis más tarde a la organización? Estoy seguro de más de uno o de una se acordará. Estoy seguro también de que esa memoria viva de COMESA que es nuestra compañera Maite Miró tiene todas las respuestas. Para ésta y para otras preguntas más difíciles. Seguro. Los que estabais en las sucursales ¿recordáis a todos vuestros compañeros de entonces?
Este dichoso índice M lo actualizamos en más de una ocasión, pero ya no tengo más datos. Recuerdo perfectamente que Miguel Colina y yo, en torno a 1985, concluimos la ardua tarea de calcular la cuota de mercado para todos y cada uno de los municipios españoles de más de 3.000 habitantes. Lo hicimos a partir de las series estadísticas que publicaba Banesto en su apreciadísimo Anuario del Mercado Español. Los cálculos los hicimos en una BCS 2035 que teníamos en el departamento para otros fines y de cuya programación se encargaba Luis Lombarte. Fue un trabajo de chinos de una utilidad harto discutible.
¡Ah! Se me olvidaba. Al introducir el nuevo sistema en la organización comercial, me propuse desterrar para siempre de nuestro vocabulario la anticuada denominación de “cupo” para designar nuestros objetivos de venta. Decidí llamarlo Programa Operativo. Costó mucho que los veteranos lo adoptaran. Cuando ya casi lo había conseguido, apareció… ¡el budget!
José Manuel Aguirre
Barcelona, 17 de setiembre de 2008
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