Romano Gabriele fue Director General de Olivetti en España durante unos años de gran vitalidad de nuestra empresa, pero también durante los años que siguieron, que fueron años de confusión y declive. Durante una buena parte de ese tiempo yo dependí directamente de Gabriele, por lo que tuve la oportunidad de conocerlo bien como jefe. Gabriele fue responsable directo de una serie de buenas oportunidades profesionales, que la empresa me brindó. Y yo, que tengo buena memoria para los agradecimientos, no haré una crítica mordaz de ese hombre, que tenía muchos defectos y algunas manías, pero que al mismo tiempo tenía algunas características personales sobresalientes.
Durante esos años, el ambiente de trabajo en Olivetti España estuvo enrarecido por la situación de declive del grupo. La escritura caía con rapidez; los ordenadores personales empezaron a desplazar el resto de los equipos existentes en aquellos momentos, con una competitividad que hacía muy difícil generar beneficios con aquella actividad; los canales de distribución fueron cambiando, dejando obsoletos los canales empleados tradicionalmente por Olivetti. Gabriele hizo una gestión de la crisis que respondió totalmente a las líneas de actuación que fue decidiendo la casa madre. Dentro del equipo directivo español no hubo aportación de alternativas a la política oficial que, por otra parte, hubieran sido muy difíciles de defender en aquellas circunstancias. No obstante hubo algunas iniciativas individuales importantes.
Manolo Río uno de los grandes vendedores de Olivetti, activó un nuevo canal para la escritura: la Venta Premio. Se vendieron miles de máquinas que generaron cuantiosos beneficios en un mercado que caía fuertemente. Un milagro. Gabriele vio enseguida el potencial del canal y apoyo fuertemente la iniciativa. Lamentablemente esos beneficios no se emplearon en modernizar las estructuras excesivas y anticuadas de la empresa, se usaron sólo para ocultar la falta de resultado de los otros negocios. Gabriele no tuvo opción frente a la presión de Italia. Luego, cuando el invento comenzó a declinar, se convirtió en una rémora al no tener sustitución.
Pedro Pastó consiguió mantener la alta rentabilidad del negocio de asistencia y Gabriele le apoyó claramente en su tira y afloja diario con los comerciales. Pero no se usaron los rendimientos obtenidos para transformar el departamento en una empresa de servicios hasta mucho después.
Agustín Ceballos supo convertir la venta directa a las pymes en una red de concesionarios, que mantuvo la actividad de Olivetti en esa franja de clientes y todavía hoy está activa. Gabriele apoyó a los concesionarios, sobre todo en términos financieros, incluso más de lo razonable.
En este ambiente empresarial yo seguía trabajando para el STAC hasta que Gabriele me propuso hacerme cargo de la gestión económica del software. Gané mucho dinero en incentivos, pero no hice nada positivo en un sector fundamental para el futuro de la empresa. En Sistemas, sector clave para el software, había aparecido un italiano, Pernigoti, que hizo una gestión nefasta del negocio y que imposibilitó la transformación que debía realizar el departamento, en el apartado de software y también en el comercial. Gabriele se mantuvo al margen de la gestión de Pernigoti. Otra vez los criterios de la casa madre condicionaban la actuación local.
El ambiente empresarial aquellos años era malo: no hubo equipo, se trabajaba a
la orden del jefe, “Lo ha dicho Gabriele”; en algunos casos se traspasó el
respeto a las personas y se vivó una tensión continua, sobre todo los últimos
años, con Ivrea por los resultados.
Durante el tiempo de Gabriele la empresa se dividió en dos: OSN y Office. Esa fue una situación de risa. Se llegaron a fabricar PC´s por cada empresa, se disputaban los canales y se incrementaron los gastos. Se creó una situación de competencia interna, más basada en las disputas por asignarse los activos comerciales de Olivetti que por hacer crecer el negocio a costa de los verdaderos competidores. Gabriele tuvo inicialmente un émulo: Roberto Mazzi, que muchos recordamos con reconocimiento a su gestión.
De los años de Gabriele recuerdo con simpatía a algunos colegas que hicieron intentos serios, con un enorme esfuerzo personal, pero con resultados insuficientes, para salvar algunas líneas de negocio: Ezequiel Cabado, J. Pedro Losada, Franco del Vechio, Ricardo Talayero y una legión de gente que trabajó con ellos con similar dedicación. Todos ellos se bregaron en contra de competidores a los que Olivetti no supo superar. Con la presión de Ivrea a través de Gabriele, no fueron años fáciles.
En un cierto momento apareció un personaje importante para aquellos años: Jaime Hernández Guillén. Volvió desde Sudamérica, después de una larga estancia y supuso una novedad importante. Al poco tiempo, en cuanto se situó, empezó a hablar de los aspectos económicos de nuestra empresa con naturalidad y claridad. Era la voz contundente del conocimiento y del sentido común. A menudo, toda una provocación.
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El estilo de dirección que practica un director, es función de diversas cosas, pero fundamentalmente está ligado a la ideología de la persona y concretamente a la concepción que tiene de lo que es una empresa y de lo que se puede esperar de las personas, algunas de las cuales son sus empleados.
Cuando el director piensa que él es un representante de la propiedad y que su deber como tal es cuidar y defender los intereses del accionista y punto, mal vamos. Si además piensa que el género humano tiene muchas debilidades, que sólo logran superar algunos elegidos, todavía peor.
Sin embargo, si el director piensa que una empresa es una organización que forma la propiedad, los empleados y los clientes y que la misión del director es maximizar los beneficios de todo tipo para estos dos estamentos, entonces podemos ir bien. Si además, ese director piensa que hay personas más o menos adecuadas al trabajo concreto que se debe desarrollar, y que, con una buena motivación, las personas suelen responder con responsabilidad a las necesidades de la empresa, entonces podemos ir muy bien.
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